臺灣金控暨銀行董事長凌忠嫄 帶頭求變 百年銀行拚轉型

臺灣金控暨臺灣銀行董事長凌忠嫄從財政部公務體系一路走進金融圈，歷練輸出入銀行、土地銀行、彰化銀行，再到接掌公股龍頭臺銀，她看到的問題不少，包括百年老店背負政策任務、國營制度限制多，組織龐大、數位轉型腳步得加快，更現實的是，當其他銀行端出高薪與獎金搶人，曾經萬人搶進的「金飯碗」，也開始面臨人才流失。凌忠嫄從來不會看見問題後繞道走，而是想著「能不能改」，逐漸為這家老銀行帶來改變。

凌忠嫄曾以「金山銀山」形容臺銀的家底，龐大的存款基礎、深厚的客戶信任，加上坐擁不動產與長年累積的金融專業，都是其他銀行難以複製的優勢。不過她也清楚，家大業大若只是守成，優勢也可能成為包袱；因此，就任兩年多來，凌忠嫄陸續從組織制度改革到數位轉型，一項項把老問題攤開來處理。

臺銀目前正規劃在全台設置六處區營運管理處，每處轄管約30家分行，改變過去由總行直接督導全台分行的管理方式，以提升整體經營效率。

在凌忠嫄的管理方式下，改革不只是董事長一個人的命題。臺銀內部人員形容，她樂於聽取部屬意見，給予相當發揮空間，只要方向正確，就鼓勵團隊提出新的做法；也因此，談起這位董事長，下屬們都給予正面評價，事事親力親為，找出問題後，把舞台交給真正負責業務的人，讓組織內部有改革的空間。

她最放不下的問題是「人」。臺銀負責公保基金、勞退舊制、國安基金操盤，績效優於其他代操業者；同時擔任政府部門採購、政策性授信及鈔券運送替換等任務，其中許多工作未必能帶來與商業銀行相當的收益。然而，國營行庫受限於預算及法規，薪酬、獎金與福利彈性難與民營及泛公股銀行相比。

凌忠嫄把問題帶到檯面上，多次為國營行庫薪酬落差發聲。她曾感嘆，早年臺銀徵才動輒萬人競爭，如今報考人數已大不如前；對她而言，待遇問題除了要替員工「加福利」，更是臺銀能否留住人才、繼續與商業銀行競爭的經營問題。她甚至在立法院談及公公併時直言，若薪酬、績效酬勞、員工福利乃至退休制度缺乏競爭力，人才自然會流失；為此，她持續爭取鬆綁制度，希望讓國營金融事業更接近企業化經營。

即使大制度不是一家銀行說改就能改，她仍從能做的地方開始。例如臺銀理專受制度限制，沒有一般民營銀行常見的個人銷售獎金，就改以團體獎勵方式激勵行銷團隊。

黃金RWA（現實世界資產）代幣化，更是她任內臺銀跨向新金融時代的一個具體象徵。臺銀長年是國內貴金屬業務龍頭，也是其他銀行黃金存摺的重要上游，這項看似傳統的老業務，如今正與區塊鏈碰撞出新模式。

由臺銀主導的貴金屬RWA跨行實證在去年底完成，驗證了鏈上黃金交易、即時同步交割（DvP）及跨行提領黃金現貨等應用。依主管機關規劃，RWA代幣化將先以黃金為推行標的，預計最快今年底至明年初就能上線。

對臺銀而言，意義不只在於多了一項數位商品，而是把自身最具代表性的黃金業務，與區塊鏈技術接軌。從過去客戶跨行購買黃金後，若要提領實體黃金，仍須透過原交易銀行向臺銀辦理，到未來透過數位憑證與鏈上機制簡化流程，百年銀行最傳統的優勢，也有機會成為金融創新的起點。

凌忠嫄曾說，「凡事都要起步」。對走過百年歷史的臺銀而言，改變從來不會像新創公司一樣輕巧，但在她眼中，看到問題之後，至少要開始解決，逐步帶領臺銀跟上新時代。