藉單一窗口維護多品牌設備　上海商銀治癒IT疑難雜症

伴隨e化進程一路推展，多數企業皆會因應不同階段需求，逐步引進各種硬體配備，箇中涉及的品牌可能相當繁多，如此一來，多數企業即須與眾多廠商交涉維護合約，迫使IT人員屢屢確認眾多發票，頻頻處理月付、季付等各項單據請款及核對工作，另肇因於環境過於複雜，亦不免徒增故障排除的難度，在在讓人苦不堪言；因此，如何藉由單一窗口化繁御簡，讓跨廠牌設備維護事務趨於簡化，對於多數CIO來說，皆不啻是重大課題。對於一般企業來說，意欲妥善處理眾多資訊設備的維護事宜，顯然已不輕鬆，但論及箇中棘手程度，肯定又不比銀行業來得高，此乃由於，銀行不僅採用開放式伺服器、個人電腦、網路設備、儲存區域網路(SAN)系統、印表機…等多項硬體，連帶部署了大型主機(Mainframe)，以及存摺認證機、個人密碼輸入器、磁刷機、讀卡機等各式端末設備，故其裝置類型之繁多、品項之複雜，明顯超乎一般企業應用範圍甚遠。以上海商業儲蓄銀行(以下簡稱上海商銀)為例，其含括總部、以及60餘家分行在內，共計採用多達2,000~3,000件硬體設備，牽涉到廠牌可謂不計其數，導致負責與維護廠商交涉的IT人員，平均每週處理至少2個合約，因而耗費大量時間，周旋於談判、議價等行政事務，長此以往，難免由於庶務負擔過重，致令其無法專注本業。此外，諸如網路銀行服務速率下滑、櫃員工作站當機…等看似不複雜的狀況，背後原因其實都很複雜，往往並非局部因素所造成，理當集結軟、硬體及週邊廠商共同會診，方能找出病因、對症下藥，但要想讓一干廠商通通到齊，已算是難度甚高，且縱使眾廠齊聚一堂，也難保他們不「互踢皮球」，在在令資訊部門為之苦惱。在此前提下，上海商銀亟欲援引單一服務供應商的助力，藉以統籌眾多設備的維護工作，幾經審慎評估，決定將此重擔託付給IBM旗下「管理型整合維運服務(Managed Technical Support Service；MTSS)」團隊，委由其提供跨廠牌設備維護服務。單一窗口統籌維護　加快問題處理效率上海商銀資訊服務處協理狄景力指出，隨著應用程式需求逐步繁衍，讓設備部署數量不斷攀升，而這些設備型態堪稱多元化，牽涉許許多多品牌，也各有各的維護廠商，導致IT管理複雜度水漲船高；究其主因，乃是任何1項交易，往往都串聯眾多環節，所以一旦出現異常，就得綜觀一大串異質平台，從中找出問題癥結點，但麻煩之處在於，不時可見甲、乙、丙......不同維護廠商相互推諉，個個都聲稱不是自己的問題，造成一個個Cycle始終原地空轉，對該行而言，無疑是一大困擾。故當2008年初時，IBM就跨廠牌設備維護服務與之接觸後，上海商銀便深感興趣，除了該服務確實觸及其「心腹大患」外，亦是考量到，以往部分分行沿用已宣告「EOS(End-of-Service)」的IBM 4748認證機，而當機器發生故障，IBM都有能力加以解決，基於此一深刻印象，也促動其評估引進該項服務之意願；心想若將硬體維護窗口整併為一，則以往眾多維護廠商互踢皮球、導致問題處理效率不彰等現象，都可望獲得解除。歷經數月評估，該行於2008年11月敲定該項維護合約；對此狄景力解釋，跨廠牌設備維護任務茲事體大，必須謹慎考量，絕不能因IBM名聲響亮就冒然行事，亟需花費可觀時日加以檢驗，至於檢視關鍵，則含括服務水平、料件調動實力等主要項目，尤其IBM對於「非IBM」設備的零件取得能力，更是觀察重點，而最終決定對該廠委以重任，則是基於數項考量。第1考量是「技術能力」，此部分殆無疑義，因為IBM可執行其他廠商力有未逮的Mainframe維護事務，對該行而言，Mainframe算是最為關鍵的設備項目；第2考量是「專案管理能力」，能管好自家設備不稀奇，IBM之所以贏得該專案，主因在於能夠具體交待「如何針對他廠設備而緊急調料」，且承諾會在待料期間，適時提供備援機器，藉以填補空窗期，以避免影響該行日常運作；第3考量是「資源」，由於上海商銀分行遍及全台各地，不論任一分行出狀況，都務求維護廠商於短時間內到點支援，相對於諸多小廠，IBM顯然較能應付此一挑戰；第4是「風險承擔能力」，資源不足的小廠，遇到難題往往雙手一攤，且抵禦金融海嘯的能耐亦顯不足，在在都是風險，正好可趁著跨廠牌設備維護服務之導入，順勢終止許多小型合約，據以擺脫這層疑慮。最後考量則是「價格」。狄景力進一步說明，過去與眾多廠商洽談維護合約，單一合約規模都不大，難免因為倍多力分，導致其不易爭取議價空間，若將眾多零散合約整併為一，則議約基礎更形壯大，俾使上海商銀能憑藉這一規模，順勢發揮「以量制價」效應，據此增加談判籌碼、爭取更大折扣；再者，在傳統IT維護模式下，連帶造成人力成本偏高、作業流程繁複，且判讀疑難問題的耗時過長，種種資源耗損情事，雖不易從單純合約數字窺出端倪，但都算是隱性成本，一旦引進跨廠牌設備維護服務，即可望讓這些隱性成本應聲驟降。採行「2、4」準則　加快故障排除時效該行經檢視上百項合約後，決定先以涉及第一線作業的關鍵項目為主軸，因此舉凡印表機、PC、認證機、磁刷機......等多項端末設備，以及IBM所提供的大型主機、Power Systems(包括原名System i、System p等系列產品)等伺服器，都優先納入此項服務的納管範疇；展望下一步，該行規劃逐年擴大作業面，因此包括其他類型伺服器、儲存設備，乃至機房內的其餘硬體項目，都可望接續成為多品牌設備維護服務之管轄標的。導入服務迄今逾1季時間，已展現哪些具體成效？狄景力表示，首先便在於設備維護支出之降低，主要是運用IBM的議價優勢，將諸如零件等IT資源的取得成本，控制在相對合理的水位；其次，經過這段時間的追蹤，該行估算，設備故障修復的平均時程，較諸以往縮短3%~5%，換言之，原本可能需時100分鐘處理的個案，如今僅須95~97分鐘，便能大功告成，儘管改善幅度看似不大，但卻已令該行為之驚喜。回顧過往，在一般情況下，維護廠商排解難題的效率，其實不能算差，但偶爾還是會因待料問題，拖慢了部分個案的處理速度，需要延宕數日方可解決，且平均每10件個案當中，就有2~3件演出這般「失控」戲碼，令人頗感無奈，此乃因為，端末使用者可以容忍設備損壞，但無法容忍損壞過久，何況拖了數天才解決，更早已逾越使用者的容忍極限；IBM則祭出「2、4」準則，允諾2小時內，必定針對問題提出回應，若有必要到點維修，其工程師也會在4小時內親臨前線，凡事照著既定遊戲規則走，以期爭取時效修復問題，而在嚴加管控的前提下，得以讓「延宕數日」的難堪場景不復重現，故即便約莫5％的改善幅度，看來並不起眼，然背後所蘊含的意義，卻是十分重大。此外，作風嚴謹的上海商銀，從前總會基於「不信賴」使然，對於設備維護事務插足頗深，若套用比例原則，假設維護廠商扛下40%責任，該行便背負另外60%重擔，因而投注過多人力與時間資源，間接影響IT核心事務的推動，現今則拜多品牌設備維護服務效益顯現之賜，得以卸除諸多疑慮，使得原本「60：40」的局面，逐漸扭轉成為「40：60」，俾使資訊部保留更多資源，專注執行高附加價值任務。值得一提的，由於該項專案涵蓋「固定資產專業清點服務(Asset Tracking Services)」，故IBM會指派清點人員，以條碼掃描模式，每半年為上海商銀執行1次資產清點作業，並於事後提供清點結果檔案，以便與該行後端資產管理系統連結使用；不可諱言，資產清點工作可謂極其單調、繁雜、耗時費力，如今交由委外處理後，亦有助資訊部門省下可觀資源，全力朝IT本業打拼，設法替該行創造更大價值。