低價奏效 大潤發贏了

和家樂福、沃爾瑪交手過程中，大潤發最自豪的就是執行得非常徹底的低價策略，因為只要給消費者價格便宜的印象，日後就會非常死忠，願意前往大潤發消費。家樂福過去的上海市調報告中指出，無論是在商品組合、促銷形象、商品品質、服務水準、購物環境上，家樂福都在消費者的心目中都高居第1。唯有價格形象這個指標上，家樂福名列第2，就是輸給大潤發。在採購成本控管上面，每家門市都會派出6、7位查價員，每天針對方圓5公里內競爭對手的1,000項商品進行查價。一旦發現對手的售價較低，電腦系統就會調整該項產品的毛利率，毛利率又和採購部門的績效掛鉤，確保市場競爭力。然而，像可口可樂、康師傅泡麵等知名大廠的商品，幾乎沒有辦法透過採購端來降低成本，各家賣場的售價也都差不多。因此大潤發在這些項目上並不與家樂福正面競爭，而是去尋找更低價的商品來吸引消費者。若是家樂福的鍋子價格主打每個200元人民幣（下同），那大潤發就去尋找其他品牌的低價鍋子，售價壓到150元以下，那麼就可加深消費者對大潤發低價的印象，吸引大量顧客光臨，這個策略在二、三線城市非常有效。大潤發認為，消費者前往大賣場買的都是日常生活用品，只要品質達到一定的水準後，考量的就主要是價格問題，而且會有四處比價的習慣。低收入者無能力購買太貴的產品，而高收入者則會希望把可支配所得花在其他娛樂或教育費用上面。雖然明知大潤發的低價策略是如何操作的，但是家樂福就是無法比照辦理，因為家樂福把客層定位在中產階級以上，在選擇商品時就會有更多的要求，也不願為了吸引更廣大的消費者而犧牲了中產階級的信賴。此外，大潤發可以為了賣牛奶，而買下一整頭牛，甚至是整座農場，從生產源頭開始控制價格，這就是大潤發獨有的「KISS」策略，亦即「Keep it Simple and Stupid」。例如在山東煙台包下整座山的蘋果園、無錫的水蜜桃山，在揚州則是買下整個屠宰場，以供應華東每天5,000頭豬的消費量。無論是米、肉、水果、蔬菜，只要能包的就全部簽約包下來，壓縮供應商到消費者之間的價差，確保低進低出的原則。比起家樂福、沃爾瑪，大潤發更加了解中國大陸區域差異，彈性調整門市的銷售方式。在已開發國家中，賣場的肉品都是切割成小包裝販售，但是中國大陸民眾卻習慣現場切肉、剁雞。即使把傳統市場的販售模式搬到賣場內，各地的喜好還是有天壤之別，像是東北地區的消費者就喜歡大塊大塊買肉，但廣東的客人就會要求切片處理。這種天天低價的形象，深植消費者心中，影響力比定期推出折扣優惠還來得有效，而這也是大潤發在中國大陸市場成功的最大秘訣。